最近與客戶的分管制造的副總裁匯報供應(yīng)鏈的調(diào)研及實施方案，提出聚焦預(yù)測，車間計劃管控，大件配送等5個環(huán)節(jié)進行改善。X總同意本期項目先從點開始推進，但明確提出，希望老師能夠準(zhǔn)備一份系統(tǒng)化的資料講清楚一流企業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)窃趺醋龅摹總強調(diào)，這些年，企業(yè)參加過很多供應(yīng)鏈論壇，會議；參觀了國內(nèi)外很多企業(yè)；也在豐田顧問幫助下做了幾年現(xiàn)場改善，包括物流配送；現(xiàn)場管理有很大改善，但供應(yīng)鏈層面始終感覺不系統(tǒng)。

　　企業(yè)內(nèi)部的感覺是凡是涉及到供應(yīng)鏈的改善，即便是一個很小的問題，因為牽涉到多個部門，推進都很困難，常常半途而廢。初步診斷下來，每個計劃環(huán)節(jié)都有標(biāo)準(zhǔn)流程，單個計劃流程找不出大問題；企業(yè)氛圍也比較好；員工多數(shù)是老員工，崗位技能也充足；由于品牌定位高端，供應(yīng)商有一定利潤，供應(yīng)商配合度也很高。但銷售，計劃，采購，生產(chǎn)等各部門都一致認(rèn)為當(dāng)前的計劃管理存在問題，各部門信息流銜接不暢。表現(xiàn)部分成品庫存高，部分成品斷貨；新品導(dǎo)入時每次都組織的很匆忙；現(xiàn)有產(chǎn)品退市，供應(yīng)商庫存遺留部件高；主計劃調(diào)整大；部件供應(yīng)齊套性差，經(jīng)常導(dǎo)致總裝缺料停線。供應(yīng)鏈上相關(guān)部門感覺每天忙于救火。

　　博革咨詢事后一直在思考X副總所說的“系統(tǒng)”的含義，本次診斷是從訂單接收到物料接收的全流程，主要的流程都覆蓋了。基本上每個流程的問題點都梳理了出來，但客戶認(rèn)為梳理的還不夠系統(tǒng)。博革咨詢又審核了幾遍方案，并與S部長又溝通了，S部長提出的一些意見很有深度，他說：老師你經(jīng)過診斷發(fā)現(xiàn)了很多問題，大多數(shù)問題我們都知道，但不知道如何解決，也有一些問題是我們以前沒留意到的。此外，還有一些問題你診斷未包含。以前別的顧問來診斷也能發(fā)現(xiàn)一些問題。現(xiàn)在關(guān)鍵點是如何確定是否主要的問題都已經(jīng)找出來了，造成問題的關(guān)鍵原因也確定了。

　　博革咨詢突然意識到可以借鑒六西格瑪質(zhì)量診斷的思路來解決全面性的問題。六西格瑪?shù)暮诵乃枷胧荵=F（X）， 我們會將Y分解為Y1，Y2，Y3，然后采用變量流程圖，頭腦風(fēng)暴分解出所有的關(guān)鍵因子。對于生產(chǎn)過程質(zhì)量，缺陷類型往往是人機料法環(huán)的切入點是成熟的方法。那么一個計劃的Y的關(guān)鍵屬性是什么，影響的X屬性又是什么？這個問題很少有人系統(tǒng)的思考過，博革咨詢在本文嘗試著進行分析。

Y				X
	產(chǎn)品層次	公司/區(qū)域/行業(yè)/渠道	時間段（TIME BUCKET)	計劃滾動頻次和規(guī)則	產(chǎn)能	期量	庫存模式	責(zé)任部門
說明	產(chǎn)品分平臺，產(chǎn)品型號，SKU	公司可能按客戶行業(yè)或者區(qū)域劃分銷售組織計劃	計劃單位可以分為年，季度，月，周，日	重新一個計劃循環(huán)的周期	包括設(shè)備能力，人力，倉庫存儲能力，模具能力	計劃，采購，生產(chǎn)，配送等交付提前期	是按照訂單還是預(yù)測備庫；安全庫存設(shè)定	每個計劃流程的參與部門與職責(zé)
需求預(yù)測	是預(yù)測在成品SKU，還是產(chǎn)品型號上？	是公司統(tǒng)一預(yù)測還是各區(qū)域獨立預(yù)測匯總	預(yù)測的展望期多長；預(yù)測期間顆粒度	多久預(yù)測一次，季度/月/周？滾動預(yù)測的變化界限	無	無	無	哪些部門參與預(yù)測及各自職責(zé)
銷售計劃	是預(yù)測在成品SKU，還是產(chǎn)品型號上？		提前期	多久計劃一次	無	無	新品上市/現(xiàn)有產(chǎn)品退市
供需計劃	供需計劃是在SKU層次還是產(chǎn)品族層次	是針對公司，區(qū)域或行業(yè)制訂供需計劃？	供需計劃的展望期和顆粒度	多久計劃一次	能力制約條件		目標(biāo)成品庫存水平，供需均衡	產(chǎn)能利用不足的決策；供應(yīng)不足的分配決策
生產(chǎn)主計劃	按SKU計劃；如何與需求預(yù)測和供需計劃銜接	按照區(qū)域-工廠對應(yīng)還是統(tǒng)一供應(yīng)	凍結(jié)期；限制期和自由期的劃分	周滾動還是日滾動計劃？	能力制約條件		成品庫存與交期確認(rèn)	無
物料需求計劃	期量是維護在哪個層次上	無	無	無	生產(chǎn)周期制約		安全庫存和良率，批量
采購計劃	無	統(tǒng)一采購還是按工廠采購	采購周期	采購頻次	供應(yīng)商能力和周期制約條件		部件庫存模式	不同物料的采購決策
車間生產(chǎn)計劃	無	無	生產(chǎn)周期	計劃頻次，生產(chǎn)進度檢查頻次	產(chǎn)能和期量		切換頻次	計劃部門還是車間決定

　　1 從產(chǎn)品層次進行分析。對于車間計劃，肯定是要計劃在SKU層面，但對于很多企業(yè)，SKU多大幾千種，銷售預(yù)測直接在SKU層面對銷售部門來說無法操作。很多公司銷售預(yù)測是在產(chǎn)品平臺層面。但這樣一來，經(jīng)常是銷售預(yù)測與生產(chǎn)計劃是完全斷開的。沒有任何實用性。這個問題必須公司層面系統(tǒng)設(shè)計。以汽車行業(yè)為例，賽歐一款車型分為  2廂/3廂；2種發(fā)動機排量；2種變速箱選項；另外還有高/中/低配置；8種顏色。  指望銷售部門對每個具體型號進行預(yù)測是不可行的。銷售部門會只進行賽歐總體車型的預(yù)測，然后通過一定的預(yù)設(shè)的車型分配比例，例如手動擋/自動擋比例為4:6,，將需求分解到不含顏色的型號。并用這個型號來指導(dǎo)生產(chǎn)和采購。至于具體的顏色，直到下訂單時才確定。基本上汽車廠家要求顏色件供應(yīng)商必須現(xiàn)地生產(chǎn)。

　　2 計劃的區(qū)域?qū)哟危豪缒郴使驹趪鴥?nèi)有8家工廠，80家銷售分公司，計劃是在總公司層面還是在工廠層面或銷售公司層面？各銷售公司的出貨預(yù)測如何傳遞給8家工廠？是總公司匯總了銷售公司的總需求，從公司層面進行分配；還是按照某種預(yù)設(shè)的產(chǎn)品-加工中心路線自動將銷售公司的需求分配給工廠或者是由銷售公司自己選擇出貨工廠？這些問題都會影響公司的實用性。

　　3  計劃的展望期以及計劃的頻率：這2個問題是相關(guān)的。在X公司，銷售認(rèn)為他們的需求計劃的展望期是7周，每個月10日前確定了下個月全月需求。但采購部門認(rèn)為展望期只有1周。因為要到每月22日才能確定下個月的供應(yīng)商交付。此時留給供應(yīng)商的第一批交付周期則只有1周的。 兩者認(rèn)識的差異主要是計劃的頻率造成的，銷售計劃是月計劃，本身就消耗了4周的展望期。如果改為每周一次下達訂單給工廠，則相當(dāng)于延長的展望期。

　　生產(chǎn)和采購部門希望展望期長，例如能給出13周的展望期，同時每周更新。但銷售部門不愿意給那么長的展望期。沒誰能預(yù)知13周之后的銷售數(shù)，如果給了這個預(yù)測，當(dāng)單個產(chǎn)品銷量大幅度提升，生產(chǎn)/采購部門會用用這個數(shù)據(jù)來解釋不能供貨的原因；當(dāng)銷售下降時，又會用這個數(shù)據(jù)要求銷售部門將已經(jīng)完成的成品/部件處理掉。

　　至于更新計劃的頻次，銷售人員說，每次做計劃時，要考慮當(dāng)前庫存，未交付訂單數(shù)量。如果生產(chǎn)交付周期是5周，每周做一次計劃，要考慮4個未交付訂單。銷售分公司/代理商很多都沒信息化系統(tǒng)，讓他們處理這個信息是不可能的。

　　影響前面的Y的因子主要是產(chǎn)能，交期，庫存模式，部門流程和職責(zé)劃分。

　　模具的投資和產(chǎn)能是計劃時的一個關(guān)鍵考慮因素。計劃的層次必須能考慮到模具層面。

　　交期：計劃處理周期；內(nèi)部制造周期；供應(yīng)商交付周期是影響計劃展望期的關(guān)鍵。交期越短，靈活度越高。

　　庫存模式：庫存的推/拉結(jié)合點，庫存/制造模式。  如果整體交期設(shè)置為 最長制造周期，市場響應(yīng)很差。但如果只按照2-3周的交付周期，就必須供應(yīng)商保有庫存。供應(yīng)商庫存設(shè)置原則，產(chǎn)生的呆滯庫存的處理辦法則需要細化。

　　計劃職責(zé)劃分：各公司各部門誰負責(zé)進行哪塊的計劃子流程，誰負責(zé)提供計劃基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在很多公司都沒有明確，也存在較大改善空間。

　　這種思考方式也是博革咨詢剛剛總結(jié)出來，用Y=F（X）的思路找出計劃的關(guān)鍵輸出屬性和輸入因子的問題點，展現(xiàn)在變量流程表中，提供給各部門進行綜合分析和討論，從總體上進行改善。