在豐田公司，現(xiàn)地現(xiàn)物的傳統(tǒng)淵源山來已久，加上歷代領(lǐng)導的親身躬行，這種精神品質(zhì)、辦事原則、管理模式已經(jīng)融入到了豐田的血液中。如今，現(xiàn)地現(xiàn)物甚至成為確定某個人是否真正接受過豐田公司模式的標準之一。因為受過地道豐田公司模式訓練的人，都會很自然地親臨現(xiàn)場，親自查看并獲得真實信息。

　　“眼見為實，耳聽為虛”這一中國傳統(tǒng)觀念被豐田加以利用和發(fā)展。豐田公司認為：“書面報告和數(shù)字表格只代表結(jié)果，它不會顯示親自到現(xiàn)場看到的東西一一實際流程細節(jié)。”做客觀全而考察是豐田公司解決問題、進行新產(chǎn)品開發(fā)、評估工作業(yè)績等一切工作的基礎(chǔ)。這就是豐田公司所提倡的現(xiàn)地現(xiàn)物日視管理模式，即要求員工和管理者必須以徹底了解實際情況為基礎(chǔ)，發(fā)現(xiàn)問題或解決問題。

　　所謂現(xiàn)地現(xiàn)物，就是親自前往“現(xiàn)場”查看以徹底了解情況，用自己的眼睛徹底確認事實。這是豐田管理模式理念中特別強調(diào)的眼球管理與走動式管理。豐田汽車的員工從進入公司第一天起，就被不斷地灌輸“現(xiàn)地現(xiàn)物主義”。

　　豐田生產(chǎn)制度大師大野耐一的“大野圓圈”故事，是豐田公司“現(xiàn)地現(xiàn)物主義”的典型事例。

　　大野耐一先生在擔任豐田汽車公司副社長期間，有一天，走進生產(chǎn)線，要求工程師在地上畫一個圓圈，并要工程師站在圈圈內(nèi)連續(xù)觀察8小時，以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線的流程應(yīng)如何改善才能更具效率。大野耐一曾說：“在制造業(yè)，數(shù)據(jù)當然王要，但是，我認為最不要的是事實。” 　　大野耐一圈讓工程師像刑偵專家一樣，回到案發(fā)現(xiàn)場搜索證據(jù)，為持續(xù)改善建立良好的根基。在現(xiàn)場觀察時，不只是看而已，還要自問： “發(fā)生了什么事情？看到了什么？情況如何？問題何在？”

　　在豐田，即仗是高層經(jīng)理與主管，也被要求應(yīng)該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺表面的了解。到現(xiàn)在，大野圓圈甚至演變成一項直徑28英尺的圓形地墊產(chǎn)品，在網(wǎng)絡(luò)上銷售。地墊上而印有觀察者兩個腳丫應(yīng)該站好的位置，上而還注明豐日模式的各項精髓例如“日日改善”。

　　其實，就像豐田公司的其他特色生產(chǎn)管理模式一樣，現(xiàn)地現(xiàn)物也是豐田家傳的精神之一。豐田汽車公司的創(chuàng)始人豐田喜一郎，就從父親豐田佐占那里認識到親自動手、從“做中學”的貢要性的。所以，在豐田汽車公司成立后，豐田喜一郎堅持所有工程師都必須奉行現(xiàn)地現(xiàn)物的日視原則。

　　豐田喜一郎自己更是以身作則。有一天，豐田喜一郎到生產(chǎn)組裝線去觀察情況，瞟了一眼其中一個員工，像發(fā)現(xiàn)了什么，馬上卷起自己衣袖，雙手伸進桶底撈了一陣，抓出滿滿兩手沉淀物，把抗淀物往地板上一丟，對那位員工說：“你不把你的手弄臟，如何能把工作做好？”

　　又有一次，豐田喜一郎到美國考察。當時豐田公司剛推出一款自動擋車。自動擋車極少有故障發(fā)生，幾乎可說是不敗的無敵鐵金剛。但是豐田喜一郎在一家經(jīng)銷商處考察，這家經(jīng)銷商抱怨剛剛有一輛車的自動擋發(fā)生了故障，送了進來。穿得西裝筆挺的豐田喜一郎立刻走向技術(shù)師，和他交談，然后走向技術(shù)師剛排掉油的油底盤，卷起袖子

　　把手伸進油里，扮出一些渣屑，把渣屑放在一塊布上擦干后放進衣服口袋里，說要帶回日本進行測試，以便查出這些渣屑是來自故障的零件，還是機器運轉(zhuǎn)過程中產(chǎn)生的渣屑。

　　由于現(xiàn)地現(xiàn)物的傳統(tǒng)淵源山來已久，加上幾代領(lǐng)導的親身躬行，這種精神品質(zhì)、辦事原則、管理模式己經(jīng)融入到了豐田公司的血液中。如今，現(xiàn)地現(xiàn)物甚至成為確定某個人是否真正接受過豐田公司模式的標準之一。因為，受過地道豐田公司模式訓練的人，都會很自然地親臨現(xiàn)場，親自查看并獲得真實信息。

　　豐田公司的領(lǐng)導認為：有些管理者在學習了豐田管理模式后，回去馬上下令從今天起所有工程師和經(jīng)理人都必須花半個小時到現(xiàn)場觀察以了解實際情況。但是，如果他們欠缺分析與了解實際情況的技巧，這種現(xiàn)地現(xiàn)物就不會有效果。很多公司的領(lǐng)導認識不到這一點，他們只停留在表面形式上，他們只是到現(xiàn)場看了看而已。而真正發(fā)現(xiàn)巧，這種現(xiàn)地現(xiàn)物就不會有效果。很多公司的領(lǐng)導認識不到這一點，他們只停留在表面形式上，他們只是到現(xiàn)場看了看而已。而真正發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力卻很缺少。在別人問起便說：“是，我去了現(xiàn)場查看，現(xiàn)在，我已經(jīng)了解了。”其實，什么都不了解。

　　所以，應(yīng)該注意的是，豐田公司所提倡的現(xiàn)地現(xiàn)物，并不是親自到現(xiàn)場查看而己。而要問：“發(fā)生了什么？你看到了什么？”真正的現(xiàn)地現(xiàn)物是能夠收集材料，并且在此基礎(chǔ)之上，做出深入分析，最終找出問題的根本。一個領(lǐng)導或員工要真正具備現(xiàn)地現(xiàn)物的素質(zhì)，必須在深入了解操作流程、標準化工作等的基礎(chǔ)上，經(jīng)過長期努力，養(yǎng)成習慣。只有養(yǎng)成了現(xiàn)地現(xiàn)物的習慣，才能做到對實際情況進行仔細評估與分析；只有養(yǎng)成了習慣才能在碰到問題時，自覺地尋找根本原因，并認真和其他人溝通。

　　山品匡史出任豐田公司技術(shù)中心總裁時，制定了10項管理原則，其中第三項、第四項就是專為推行現(xiàn)地現(xiàn)物的管理理念而制定的。

　　第三項原則是：根據(jù)證實過的信息與數(shù)據(jù)來思考與敘述。即豐田要求技術(shù)人員和管理者：

　　1.親臨實地，以確認事實。

　　2.必須對向他人報告的信息負責任。

　　在現(xiàn)實中，豐日公司的管理者確實是按照以上管理原則來約束自己的工作。許多豐田的中層領(lǐng)導都把自己的辦公地搬到工廠附近。比如，曾任美國豐田喬治敦廠總裁的康維斯，竟然從自己環(huán)境舒適、風景宜人的專用辦公室搬出來，遷到企業(yè)中央一間儲藏室，為的是能從那間辦公室的窗戶直接觀察組裝線的作業(yè)情形，從而可以觀察到組裝線的作業(yè)情形。

　　如果說，第三項原則更多地是針對公司的中層領(lǐng)導，那么第四項原則便是直指高層領(lǐng)導了。它的具休內(nèi)容是：充分利用其他人的智慧與經(jīng)驗以傳送、收集或討論信息。高層領(lǐng)導由于公務(wù)繁忙，假如每天都花很多時間查看現(xiàn)場，是不符合實際的。所以，他們?yōu)楂@得更多的現(xiàn)場信息，必須借助丁來自下屬的報告。張富士夫在就任豐田公司總裁時，就采用了名為“hourensou”的方法，來及時獲取現(xiàn)場信息，并充分加以利用。“hoorensou”是山三個日本字組成的。“hou，指報告分加以利用。”hourensou“是由三個日本字組成的。”hou指報告（uoukoku）；“ren”指聯(lián)絡(luò)（renraku）；“sou”指咨詢或建議（soudan）。“hourensou”方法要求：日頭表達能力強，而且能夠真正貫徹現(xiàn)地現(xiàn)物的做事原則，每天向其報告當天發(fā)生的幣耍事件。然后，通過不斷發(fā)問，再深入了解現(xiàn)場管理細節(jié)，并經(jīng)過科學分析，提出可行性建議，從而實現(xiàn)間接但富有成效的現(xiàn)地現(xiàn)物管理。