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管理者要做的是激發和釋放人本身固有的潛能，創造價值，為他人謀福祉。這就是管理的本質。德魯克的這句管理箴言被許多管理者熟知，但如何落到實處，踐行這個管理理念，或許下面的文章會給你一些很好的提議。
一、工作是由人做的
工作中的人性將會影響到工作的有效性。當我們站在人、組織、社會不同層面分析，先從人的生理維度提出思考：作為人，在工作中，何時有效？何時無效？
如果將人與機器對比，機器最大的優勢是可以簡單、重復的工作，而人最大的特點是重復單一工作會產生疲憊。當人可以自己掌握節奏和速度時，不僅注意力延長，效率也有所提升。
再從人的心理維度提出思考：什么情況會使人痛苦？什么時候給人帶來快樂？人在談到工作給他帶來的自豪感時，快樂而充滿激情；反之，一個人失業，依靠失業保障生活，但卻不幸福，為什么不幸福？盡管有收入，卻得不到認同，沒有被需要的感覺，漸漸地在痛苦中喪失激情。人是在被需要、被欣賞、被認同的過程中體現自我價值，釋放出內在的激情和快樂。
從社會維度而言，工作帶來社會身份、地位，從而獲得身份認同也是一個因素。我們經常問：“您在哪里工作？”對方回答中，自豪的說出工作單位、工作職責，盡管收入不高，卻非常有自豪感、成就感。
從社群維度探討，人需要歸屬感，在工作中獲得友誼，與同事一起探討、交流、學習，一起工作的過程本身成為一種享受，很多人喜歡工作，其實是喜歡工作的過程。當然，工作中產生權力，決定將工作重點放在哪里，決定放棄什么，開發什么，通過權力而獲得某種滿足感。
還有經濟維度，工作帶來收入，這份收入，對于企業而言是支出，然而對于伙伴而言卻是尊嚴、面子、生活保障。
通過人與工作的系統思考，期望提醒企業家注意，若想激勵員工，要從工作給員工帶來的價值系統的思考，才知道真正的激勵因素何在。激勵是重要的工作，具有挑戰的工作，沒有學習和掌握有效的方法，可能費力不討好，甚至會出現反作用。
赫茲伯格“雙因素理論”中，有個很有意思的問題：“在你過去的工作中，什么時候、什么階段你的狀態最好？舉三個例子分析一下是什么原因讓我們滿懷激情？”
提出問題，不斷檢驗時總結一個規律——當我們回憶起滿懷激情、創意不斷的時候，通常會提到工作意義、賞識、提升、成長的可能性、責任、成就感等激勵因素，卻很少談及工資、福利、地位、安全、工作環境等保健因素。導致員工滿意的全部因素中，有81%是激勵因素，19%是保健因素；導致員工不滿的全部因素中，有69%是保健因素，31%是激勵因素。
這個發現，讓我們理解，德魯克之所以“不談”激勵，因為他早已明白，讓員工工作有效，幫助他們獲得成就感就是最大的激勵。
回憶工作中何時讓我有成就感？
當工作中需要不斷地創新，具有挑戰性時；
當有明確的權力和責任，知道能做什么決策時；
當自我引導的同時，有上級的指導和反饋時；
當找到解決問題的方案時；
當被他人需要時，都會獲得成就感。
慢慢領悟，如果員工無法發揮優勢，無法感受到工作帶來的快樂，就無法獲得成就感。我終于理解：成就感不能給予，只能獲取。讓員工有成就感，企業家需要認真做一系列管理動作，員工才能在工作中獲得成就感。
從感悟到行動，如何實踐？
慎重安排員工工作，讓員工優勢充分發揮。
有系統而慎重的持續安排員工到適當的職位上，從來都是激發員工干勁的先決條件。管理者應該充分了解員工的特點、能力、特長，并讓這些特質和分配的工作形成最佳匹配，從而達到更高效的工作成果。員工也容易從高效的工作中找到樂趣、滿足感、成就感、并得到鍛煉，更好地完成工作任務。
我們常說：“每個人在自己擅長的領域都會眉飛色舞。”只有員工認為“組織需要我，我很重要”，他們的成就感才是真正的成就感。
帶領團隊的首要任務是讓員工的優勢充分發揮。如果轉換成具體的工作：讓員工適材適所，安排到適合的工作崗位，如果發揮不出優勢，讓員工留在原崗位，是對員工最大的傷害。
二、幫助員工排除工作障礙，提供支持與輔導
管理現實中，員工經常被干擾，使得注意力、工作重心無法集中在關鍵活動上，特別是知識工作者。企業家作為上司，要想方設法幫助員工排除障礙，讓他們集中精力在關鍵活動上是我們的責任，并及時反饋信息，讓員工看見成果，而非自己邀功。
過去學習激勵時不理解，以為“員工有效是他的事情，反正我不管，我只要結果，干得不好是他的事情。”后來學習《卓有成效的管理者》，才發現干擾員工工作無效的很可能就是上司。
我們經常讓員工忙；讓他到處救火；
引導員工“簡單、聽話、照著做”；
激勵他們“我是企業一塊磚，哪里需要哪里搬”；
專門設計一個崗位服從上級臨時性安排的工作，反而對員工績效標準沒有認真界定。
以上這些現象是讓員工無效的常見現象。
幫助員工分析工作重點，集中精力完成關鍵活動，產生工作成果是企業家非常重要的任務，我經常分享一個觀念：最打擊士氣的莫過于上司忙得像無頭蒼蠅，卻讓員工閑得沒事干。
認真地與下屬討論工作：我們的任務是什么？我們的關鍵活動是什么？為了更好地完成任務，我們應該把精力集中在哪里？
學會詢問下屬：“在您的工作中，有哪些障礙是妨礙你完成任務的？在您的工作中，希望我怎樣協助您？”
這是對下屬最好的激勵。
三、讓員工了解情況
工作中員工何時最沒有感覺？狀態最不好？蒙著眼睛干活，不知道為什么做，做出什么成果，將會導致員工沒有成就感。因此，激勵員工時及時反饋信息，讓員工了解自己的工作對公司、對團隊的成功具有哪些意義，幫助員工看見成果，他們將受到鼓舞和激勵。
然而有些人可能問：“實戰中，到底應該讓員工了解哪些信息？難道所有的信息都要公開嗎？”不是所有信息都要公開，信息與任務匹配，凡是涉及戰略、方向、績效、部門變化及投入產出比、政策調整等影響工作有效性的信息他們需要了解。尤其是有關績效方面的信息，要開誠布公地讓員工了解情況，工作到底做得好還是不好，做到客觀分析。
四、提供參與機會，培養員工擁有企業家視野
讓員工知其然，知其所以然，才會有創造性，才會釋放其想象力運用到工作中，而不是簡單、聽話、照著做。
如何去做？培養員工的企業家精神：讓他們看得到企業的現狀，理解為什么做，企業如何創造客戶，他們的工作意義何在，從而拔高他們的視野，讓他們能夠站在企業家角度看企業，看自己的任務，認為自己的績效將影響企業的興衰存亡，他們才會承擔起達到最高績效的責任。
只有幫助他們站在企業家的角度理解工作的意義，才能釋放他們的能量和創造力。
真正的成績感、自豪感來源于積極、負責任地參與了企業的經營和管理，沒有參與感，就沒有成就感。
檢驗標準，可以自我檢測：
我們的目標是共同制定還是下達？
我們的計劃是共同協商還是下達命令？
我們的戰略員工是否參與？
反思工作中，是直接下達命令居多還是耐心傾聽對方的想法并與對方的想法為主居多？
曾有人問：“讓員工參與聽起來似乎很簡單，然而工作中為什么那么難做到？”
猜測有幾種情況：
上司是個急性子，做事容易著急，缺乏耐心，很難真正的與對方有效溝通，鼓勵對方說出自己的想法；
上司信不過員工，認為他們不懂，站得高度不夠，談不出真知灼見；
還有種情況，通過學習知道了，開始改變固有思維，然而知道不等于做到，實戰中忘記了。
種種原因，長此以往，員工產生挫敗感，不愿動腦思考，喪失工作的激情。
針對這樣的現實，我們應該怎么做呢？鼓勵員工承擔他應該承擔的責任。
工作中可以提出問題：“我想了解下你對下階段工作的計劃？”鼓勵對方說出計劃，并與他一起協商工作計劃，根據公司的總體目標提出建議，而非強硬的下達命令。
五、讓知識員工有成就感的方法
隨著知識社會的到來，知識員工這個群體越來越多，知識員工的成就感來源與傳統體力員工各不相同。特別提醒企業家注意，現實中企業內部傳統員工和知識員工并存，兩種員工需求不同，如果沒有有效區別，激勵的效果和方法恐怕無效。
知識員工看重什么？
1、信任和欣賞
知識員工通常看重欣賞、信任，知識員工因信任和欣賞而釋放創造力。知識員工和傳統員工最大的差別——優勢不明顯。他們渴望伯樂、渴望被發現、渴望知音，面對知識員工，一定學會發揮其優勢，成為他的伯樂。
2、鼓勵自我發展
知識員工很有自主性，不喜歡被掌控、被規劃，因此，鼓勵知識員工自我發展。世界上最荒謬的事情莫過于由企業一肩扛下發展員工的責任，真正要承擔這個責任的是個人。
3、機會與挑戰
知識員工看重成長，對未來有主動的思考，有自己的觀念和規劃，更加注重機會和挑戰，因為他們知道在機會和挑戰中成長才更快。
4、適材適所
用人所長，因崗設人，在他擅長的領域要求他精益求精。
5、分權與責任
明確職責，分權管理，要求承擔責任。
六、創造一個富有創意的工作氛圍
如何創造良好的工作氛圍？
1、績效管理
鼓勵員工勇于面對績效，評價是為了改進，不是為了處罰，績效輔導大于績效評估。
2、鼓勵嘗試，挑戰現狀
與員工一起探討“我們能否做得更好？還有更好的方法嗎？”
3、承認錯誤
容許錯誤，鼓勵承擔責任改正錯誤，“假如重新來過，我會用什么不同的方法嗎？”
4、著眼于機會
留意變化和變化的趨勢，以開放的心態迎接變化，“帶著無知去管理”，因為“無知”才能擁抱變化。
5、創建學習型團隊
共同學習，自我超越。
管理不是控制，而是釋放。真正好的管理是釋放人性中本來就有的善意，“凡是沒有明確規定不準做的你都可以嘗試！”這種信任的力量，往往能夠激發人內在的責任感。
激勵是一個系統的工作，絕不是簡單的“你很棒”就夠了。
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一、工作是由人做的
工作中的人性將會影響到工作的有效性。當我們站在人、組織、社會不同層面分析，先從人的生理維度提出思考：作為人，在工作中，何時有效？何時無效？
如果將人與機器對比，機器最大的優勢是可以簡單、重復的工作，而人最大的特點是重復單一工作會產生疲憊。當人可以自己掌握節奏和速度時，不僅注意力延長，效率也有所提升。
再從人的心理維度提出思考：什么情況會使人痛苦？什么時候給人帶來快樂？人在談到工作給他帶來的自豪感時，快樂而充滿激情；反之，一個人失業，依靠失業保障生活，但卻不幸福，為什么不幸福？盡管有收入，卻得不到認同，沒有被需要的感覺，漸漸地在痛苦中喪失激情。人是在被需要、被欣賞、被認同的過程中體現自我價值，釋放出內在的激情和快樂。
從社會維度而言，工作帶來社會身份、地位，從而獲得身份認同也是一個因素。我們經常問：“您在哪里工作？”對方回答中，自豪的說出工作單位、工作職責，盡管收入不高，卻非常有自豪感、成就感。
從社群維度探討，人需要歸屬感，在工作中獲得友誼，與同事一起探討、交流、學習，一起工作的過程本身成為一種享受，很多人喜歡工作，其實是喜歡工作的過程。當然，工作中產生權力，決定將工作重點放在哪里，決定放棄什么，開發什么，通過權力而獲得某種滿足感。
還有經濟維度，工作帶來收入，這份收入，對于企業而言是支出，然而對于伙伴而言卻是尊嚴、面子、生活保障。
通過人與工作的系統思考，期望提醒企業家注意，若想激勵員工，要從工作給員工帶來的價值系統的思考，才知道真正的激勵因素何在。激勵是重要的工作，具有挑戰的工作，沒有學習和掌握有效的方法，可能費力不討好，甚至會出現反作用。
赫茲伯格“雙因素理論”中，有個很有意思的問題：“在你過去的工作中，什么時候、什么階段你的狀態最好？舉三個例子分析一下是什么原因讓我們滿懷激情？”
提出問題，不斷檢驗時總結一個規律——當我們回憶起滿懷激情、創意不斷的時候，通常會提到工作意義、賞識、提升、成長的可能性、責任、成就感等激勵因素，卻很少談及工資、福利、地位、安全、工作環境等保健因素。導致員工滿意的全部因素中，有81%是激勵因素，19%是保健因素；導致員工不滿的全部因素中，有69%是保健因素，31%是激勵因素。
這個發現，讓我們理解，德魯克之所以“不談”激勵，因為他早已明白，讓員工工作有效，幫助他們獲得成就感就是最大的激勵。
回憶工作中何時讓我有成就感？
當工作中需要不斷地創新，具有挑戰性時；
當有明確的權力和責任，知道能做什么決策時；
當自我引導的同時，有上級的指導和反饋時；
當找到解決問題的方案時；
當被他人需要時，都會獲得成就感。
慢慢領悟，如果員工無法發揮優勢，無法感受到工作帶來的快樂，就無法獲得成就感。我終于理解：成就感不能給予，只能獲取。讓員工有成就感，企業家需要認真做一系列管理動作，員工才能在工作中獲得成就感。
從感悟到行動，如何實踐？
慎重安排員工工作，讓員工優勢充分發揮。
有系統而慎重的持續安排員工到適當的職位上，從來都是激發員工干勁的先決條件。管理者應該充分了解員工的特點、能力、特長，并讓這些特質和分配的工作形成最佳匹配，從而達到更高效的工作成果。員工也容易從高效的工作中找到樂趣、滿足感、成就感、并得到鍛煉，更好地完成工作任務。
我們常說：“每個人在自己擅長的領域都會眉飛色舞。”只有員工認為“組織需要我，我很重要”，他們的成就感才是真正的成就感。
帶領團隊的首要任務是讓員工的優勢充分發揮。如果轉換成具體的工作：讓員工適材適所，安排到適合的工作崗位，如果發揮不出優勢，讓員工留在原崗位，是對員工最大的傷害。
二、幫助員工排除工作障礙，提供支持與輔導
管理現實中，員工經常被干擾，使得注意力、工作重心無法集中在關鍵活動上，特別是知識工作者。企業家作為上司，要想方設法幫助員工排除障礙，讓他們集中精力在關鍵活動上是我們的責任，并及時反饋信息，讓員工看見成果，而非自己邀功。
過去學習激勵時不理解，以為“員工有效是他的事情，反正我不管，我只要結果，干得不好是他的事情。”后來學習《卓有成效的管理者》，才發現干擾員工工作無效的很可能就是上司。
我們經常讓員工忙；讓他到處救火；
引導員工“簡單、聽話、照著做”；
激勵他們“我是企業一塊磚，哪里需要哪里搬”；
專門設計一個崗位服從上級臨時性安排的工作，反而對員工績效標準沒有認真界定。
以上這些現象是讓員工無效的常見現象。
幫助員工分析工作重點，集中精力完成關鍵活動，產生工作成果是企業家非常重要的任務，我經常分享一個觀念：最打擊士氣的莫過于上司忙得像無頭蒼蠅，卻讓員工閑得沒事干。
認真地與下屬討論工作：我們的任務是什么？我們的關鍵活動是什么？為了更好地完成任務，我們應該把精力集中在哪里？
學會詢問下屬：“在您的工作中，有哪些障礙是妨礙你完成任務的？在您的工作中，希望我怎樣協助您？”
這是對下屬最好的激勵。
三、讓員工了解情況
工作中員工何時最沒有感覺？狀態最不好？蒙著眼睛干活，不知道為什么做，做出什么成果，將會導致員工沒有成就感。因此，激勵員工時及時反饋信息，讓員工了解自己的工作對公司、對團隊的成功具有哪些意義，幫助員工看見成果，他們將受到鼓舞和激勵。
然而有些人可能問：“實戰中，到底應該讓員工了解哪些信息？難道所有的信息都要公開嗎？”不是所有信息都要公開，信息與任務匹配，凡是涉及戰略、方向、績效、部門變化及投入產出比、政策調整等影響工作有效性的信息他們需要了解。尤其是有關績效方面的信息，要開誠布公地讓員工了解情況，工作到底做得好還是不好，做到客觀分析。
四、提供參與機會，培養員工擁有企業家視野
讓員工知其然，知其所以然，才會有創造性，才會釋放其想象力運用到工作中，而不是簡單、聽話、照著做。
如何去做？培養員工的企業家精神：讓他們看得到企業的現狀，理解為什么做，企業如何創造客戶，他們的工作意義何在，從而拔高他們的視野，讓他們能夠站在企業家角度看企業，看自己的任務，認為自己的績效將影響企業的興衰存亡，他們才會承擔起達到最高績效的責任。
只有幫助他們站在企業家的角度理解工作的意義，才能釋放他們的能量和創造力。
真正的成績感、自豪感來源于積極、負責任地參與了企業的經營和管理，沒有參與感，就沒有成就感。
檢驗標準，可以自我檢測：
我們的目標是共同制定還是下達？
我們的計劃是共同協商還是下達命令？
我們的戰略員工是否參與？
反思工作中，是直接下達命令居多還是耐心傾聽對方的想法并與對方的想法為主居多？
曾有人問：“讓員工參與聽起來似乎很簡單，然而工作中為什么那么難做到？”
猜測有幾種情況：
上司是個急性子，做事容易著急，缺乏耐心，很難真正的與對方有效溝通，鼓勵對方說出自己的想法；
上司信不過員工，認為他們不懂，站得高度不夠，談不出真知灼見；
還有種情況，通過學習知道了，開始改變固有思維，然而知道不等于做到，實戰中忘記了。
種種原因，長此以往，員工產生挫敗感，不愿動腦思考，喪失工作的激情。
針對這樣的現實，我們應該怎么做呢？鼓勵員工承擔他應該承擔的責任。
工作中可以提出問題：“我想了解下你對下階段工作的計劃？”鼓勵對方說出計劃，并與他一起協商工作計劃，根據公司的總體目標提出建議，而非強硬的下達命令。
五、讓知識員工有成就感的方法
隨著知識社會的到來，知識員工這個群體越來越多，知識員工的成就感來源與傳統體力員工各不相同。特別提醒企業家注意，現實中企業內部傳統員工和知識員工并存，兩種員工需求不同，如果沒有有效區別，激勵的效果和方法恐怕無效。
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1、信任和欣賞
知識員工通常看重欣賞、信任，知識員工因信任和欣賞而釋放創造力。知識員工和傳統員工最大的差別——優勢不明顯。他們渴望伯樂、渴望被發現、渴望知音，面對知識員工，一定學會發揮其優勢，成為他的伯樂。
2、鼓勵自我發展
知識員工很有自主性，不喜歡被掌控、被規劃，因此，鼓勵知識員工自我發展。世界上最荒謬的事情莫過于由企業一肩扛下發展員工的責任，真正要承擔這個責任的是個人。
3、機會與挑戰
知識員工看重成長，對未來有主動的思考，有自己的觀念和規劃，更加注重機會和挑戰，因為他們知道在機會和挑戰中成長才更快。
4、適材適所
用人所長，因崗設人，在他擅長的領域要求他精益求精。
5、分權與責任
明確職責，分權管理，要求承擔責任。
六、創造一個富有創意的工作氛圍
如何創造良好的工作氛圍？
1、績效管理
鼓勵員工勇于面對績效，評價是為了改進，不是為了處罰，績效輔導大于績效評估。
2、鼓勵嘗試，挑戰現狀
與員工一起探討“我們能否做得更好？還有更好的方法嗎？”
3、承認錯誤
容許錯誤，鼓勵承擔責任改正錯誤，“假如重新來過，我會用什么不同的方法嗎？”
4、著眼于機會
留意變化和變化的趨勢，以開放的心態迎接變化，“帶著無知去管理”，因為“無知”才能擁抱變化。
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共同學習，自我超越。
管理不是控制，而是釋放。真正好的管理是釋放人性中本來就有的善意，“凡是沒有明確規定不準做的你都可以嘗試！”這種信任的力量，往往能夠激發人內在的責任感。
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作者：博革咨詢
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