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　　這幾年，庫存成為服裝鞋包的老大難。知名企業如美邦、李寧、特步、匹克，鮮有與庫存高企的問題撇開關系。一方面，消費者需要的公司沒有，這些局外人不會注意到，但生意丟了，銷售知道；另一方面，公司生產的消費者不要，庫存大量積壓。

有媒體夸張地說，三年不生產，衣服也賣不完。三一重工的建筑設備積壓，是因為4萬億的刺激方案結束了，需求陷入低谷；衣服人人都穿，不管女人們的衣櫥有多大，每天都在為穿什么衣服、配什么鞋子發愁，服裝行業咋就不知道如何滿足呢？

　　究其原因，不是因為服裝業經營水平倒退，比以前差了，而是因為業務擴張太快、需求過度多元化，傳統的經營模式沒法滿足“速度經濟”的要求。

這似乎是行業發展到一定階段的通病。例如十幾年前的家電行業，庫存就是個大問題，長虹彩電不得不注銷幾十億元的庫存，也是因為在全國、全球擴張的戰略下，生產與供應鏈系統跟不上的原因。但是，經過成十年的“補課”，家電行業一方面有效管理需求，從無節制的“跑馬圈地”轉向相對有節制的擴張與增長；另一方面，該行業的供應鏈管理水平進一步提升，所以庫存問題雖然不時蹦出來，但更多是公司個例，而不是行業災難。

　　從營銷和設計而言，服裝行業意識到多樣化選擇的重要性，不少服裝公司都在向Zara看齊，豪言每年推出10000種服裝的比比皆是，走得是典型的“品種經濟”的路——給消費者各種各樣的選擇。

但是，他們的生產與供應鏈系統卻停留在“規模經濟”時代，以最低成本為導向，響應速度慢、響應周期長，結果是短缺與積壓共存。

貌似兩個不同的問題，根源卻是相同：產品采用的是“品種經濟”下的差異化戰略，供應鏈是成本導向的經濟型供應鏈，兩者不能匹配。優衣庫的CEO柳井正說地好：“總體而言，服裝行業（的本質）不是持續提高或者生產完美無瑕的面料，而是追逐趨勢”，需要快速響應的供應鏈來支持。Zara、H&M等廣為稱道的企業，成功之處就在于能夠迅速地響應潮流。

　　這也意味著控**裝的品種、控制開店擴張的速度等措施只能緩解問題，但不是根本的解決方案。2013年7月，我去寧波，拜訪太平鳥女裝部的總經理陳紅朝先生。陳先生儒雅斯文，言談頗有深度。他講了這么句話，大意是（女裝）品種這么多，都是源自女士們每天早晨遇到的第一個問題：不管衣櫥有多大、衣服有多少，每個人都覺得不知穿什么才好。言下之意是這是行業特點，如果你決定進入這行，你就得面對。你可以有選擇地服務一些需求，放棄另一些，比如有些公司側重中性服裝，有些覆蓋某個特定的年齡段，但不管進入哪個領域，款式、顏色、尺寸、面料、季節的各種組合，注定了需求的多樣化；潮流的不確定性，注定了計劃不如變化，需要供應鏈的快速響應來彌補。

　　所以，服裝行業，特別是時裝業，看上去是需求多樣化的問題（這問題確實有，比如過度追求品種），其實是生產與供應鏈缺少靈活性，沒法快速響應變化了的需求，其解決方案是建立快速響應的供應鏈。

快速響應取決于三個方面，相應地，企業也應該三管齊下，綜合提高：

　　比如ZARA雖說有上萬種服裝，但其基本設計卻遠遠沒那么多。大多差異化是在顏色上。拿毛衣來說，ZARA會生產相當數量的白毛衣（基本設計），一旦發現某種顏色的暢銷，ZARA就讓周邊的眾多小供應商染色，很快定制，然后通過快速的補貨系統，兩三個星期就供貨到全球的門店。這就如在餐飲業，有人喜歡干煸豆角，有人喜歡臘肉炒豆角，但原材料都是豆角：預先摘好、洗凈、擺好，食客一點，幾分鐘就上菜。從種豆子到收割到擺放在超市，雖說整個周期是三四個月，跟從紡紗到衣料到染色的周期差不多，但對于飯店來說是沒關系。再比如說在重型卡車、大型巴士行業，每個客戶的需求都可能不同，但在經營良好的公司，基本車型，特別是車盤底座，都有標準化設計，把差異化控制到最低。形式趨簡、顏色趨繁，是耐克、阿迪這些年來的趨勢，也是同樣的道理。

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    過去二三十年里，拿信息換庫存可以說是供應鏈管理的一個重點。公司內部各部門、供應鏈上的各合作伙伴，環環相扣，就成了供應鏈。每兩個環節之間都有縫隙，而填補縫隙的要么是信息，要么是庫存。比如說銷售的信息共享不充分，透明度欠佳，就增加生產運營的不確定性；而對于不確定性，供應鏈的自然反應就是增加庫存。于是庫存就上來了。這種不確定性會在供應鏈傳遞，并逐級放大，離需求源越遠，變動越大，就成了“牛鞭效應”，是造成供應鏈庫存積壓的根本因素。造成信息欠透明的原因，一方面是不愿共享信息，是個態度問題；另一方面是缺少合適的IT方案，是個技術問題。前者是個“愿不愿意”的問題，需要從績效考核上來解決；后者是個“能不能夠”的問題，需要從技術手段上來解決。限于篇幅，這里不予深入討論。

    對大多服裝品牌商來說，生產外包，離開了供應商，供應鏈的響應度就無從談起。拿ZARA來說，服裝的基本款式由規模大、自動化程度高的供應商做成，以降低單位成本（比如ZARA仿照豐田建立了自動化程度很高的工廠）；差異化部分（染色）則由小供應商完成，這些供應商與ZARA有長期合作關系，熟悉ZARA的要求，規模小，速度快，能夠很快完成染色、附件等工作，是ZARA快速響應供應鏈的關鍵一環。大小供應商結合，保證了ZARA的低成本與高速度。

　　對于很多本土服裝企業來說，供應商管理很薄弱，甚至根本不存在，沒法保證供應商的績效。例如一個服裝企業的采購總監說，他們的戰略供應商是個大問題，價格高、交期長、靈活度差，服務商也是愛理不理。細問下，才知道他們與這些供應商既沒有合作協議，也沒有定期溝通，專人負責供應商關系就更談不上，唯一存在的就是訂單交易，說白了就是完全依靠市場來管理供應商，典型的"靠天吃飯"。平常沒聯系，一聯系就是催貨，搞得供應商連電話都不愿接。

　　供應商選擇、新產品開發、產能爬坡等供應商層面的問題得不到妥善解決，就給訂單層留下無窮無盡的問題，采購和供應商都在"活在當下"的泥淖里打滾，救火成了常態，供應商的總體績效大受影響，成了供應鏈的薄弱一環。或許有人會說，服裝行業產品周期短，節奏快，哪有時間來選擇合適的供應商、管理供應商績效，以提高供應商的按時交貨率、縮短響應時間等。這其實是誤區：你有大把的時間催貨，就沒有時間選供應商？磨刀不誤砍柴功。越是此類挑戰大的行業，越應該加強供應商管理。

　　這些說的是服裝行業，很多制造業何嘗都不如此呢。

作者：李帆