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秉承“爭創(chuàng)國內一流并具有國際競爭力的車用減振器研制企業(yè)”的公司愿景，遵從集團公司《關于印發(fā)<中國兵器裝備集團公司精益生產和精益管理推進方案>的通知》要求和部署，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略和長遠規(guī)劃，特編制《xxxxxx公司精益生產規(guī)劃（2010-2012）》，明確目標，指導公司未來三年精益工作系統、有序、持續(xù)、深入開展。

一、總體原則

總體規(guī)劃、分步實施，以汽減為重點逐步向深度、廣度推廣。

二、總體目標

精益生產、精益管理、精益企業(yè)、精益供應鏈通過在生產系統內推行精益生產，規(guī)范5S現場，強化基礎管理，進一步向管理延伸，由最初的在生產系統的管理實踐成功，逐步延伸到企業(yè)的各項管理業(yè)務，建立完善流程標準，并以此為基礎，持續(xù)改進，逐漸建設以現場為中心、流程明顯、標準清楚、管理規(guī)范、快速反應的管理模式；通過建立精益研發(fā)體系、供應商的協同機制、與精益戰(zhàn)略相適應的市場管理激勵機制，真正從顧客的角度定義價值，用精益思想來分析和優(yōu)化整個價值鏈，運用先進的管理手段和工具，逐步實現向精益企業(yè)轉變，從而全面提升企業(yè)的市場

競爭力。

三、總體思路

深入貫徹落實科學發(fā)展觀，以“211”戰(zhàn)略為牽引，圍繞公司真正實現把車用減震器“做專、做精、做大、做強”的戰(zhàn)略目標，按照“精益生產、精益管理、精益企業(yè)、精益供應鏈”的推進策略，總體規(guī)劃、分步實施，以精益生產為牽引，加強以財務為核心的降低成本管理，強化生產、采購、銷售的“供應鏈”管理改善，逐步建立和完善精益體系，切實提升公司的精益制造、精益管理、精益設計水平和全員精益改善能力。

四、具體實施內容和步驟

（一）2010年強化基礎管理，深化精益工具運用

在前期推進的基礎上，以公司總部“體系對標、持續(xù)優(yōu)化、全面延伸、注重結果”的精益推進總體思路為原則，進一步以SPS為綱領，完善SPS-NS體系；以生產現場為重點，以“一個流”和“拉式生產”為支柱，全面完成生產線精益改造，固化現有成果，使公司精益指標得到不斷優(yōu)化，打造精益

制造平臺。

1、目標

1.1SPS達級評估3級；

1.2全面完成公司本部所有生產線“一個流”設備布局改造；

1.3存貨周轉次數≥18次；

1.4產成品資金占用不高于400萬元；

1.5內部質量損失40萬元；

1.6計劃完成率（BTS）≥100%；

1.7DTD指數降低30%；

1.8生產員工多能工率≥75%。

2、重點工作

2.1對標SPS體系，完善SPS-TS體系標準

按照“吃透標準、結合實際、持續(xù)改進”的原則，進一步對標SPS體系（南方汽車精益生產管理體系），結合南方汽車SPS首次達級評估專家組針對xxxxxx公司提出的問題點和公司自身實際，認真梳理SPS-TS管理文件，持續(xù)改善，增強其有效性和可操作性。

（1）對照SPS四大要素、六大模塊認真梳理、完善SPS-TS文件，做到體系完善不漏項、結合實際可操作。

（2）對應SPS-TS文件建立、完善第三層次文件—管理過程、活動的文件和第四層次文件—作業(yè)文件、活動完成的證據（記錄）。

（3）按照“查問題、提措施、抓落實”的原則，對標SPS體系的327個評估點，結合公司實際，以季度為時間段，擬定《SPS-TS日常巡視檢查表》；以固化精益改善成果為目的，以月為時間段，擬定《生產現場精益行為日常檢查表》；實施日常檢查、月度回顧、季度總結，及時修正行為偏差。

2.2開展全員培訓，提升全員精益思想，促進精益生產縱深推進精益生產關鍵在心智模式的改變，重點在于全員參與，難點在于生產方式的轉變和精益工具的合理運用，這些都必須以相應的培訓為基礎。。09年的精益培訓，擬分四個層級開展：中高層管理人員、產品開發(fā)/設計及工藝人員、二級單位管理人員和操作員工。

（1）中高層管理人員層面

培訓形式：內部培訓

培訓內容：精益理念、SPS-TS體系，分層審核相關知識。

（2）產品開發(fā)/設計及工藝人員

培訓形式：內部培訓、大規(guī)模再教育考試

培訓內容：精益理念、價值工程、精益設計、成組技術、并行工程、浪費識別及消除、防錯技術與裝置等。

（3）二級單位管理人員

培訓形式：內部培訓

培訓內容：精益理念、主體計劃、SPS相關知識、浪費識別及消除、分層審核、工序成本管理、標準作業(yè)“三件套”的編制。

（4）操作員工層面

培訓形式：二級單位組織開展

培訓內容：標準作業(yè)“三件套”、多能工、《作業(yè)要領書》、浪費識別及消除、設備保全基本要領等。

2.3全面優(yōu)化“作業(yè)要領書”

以三大主承制單位技術質量處為責任主體，技術中心配合，全面對《作業(yè)要領書》進行第三次評審和優(yōu)化，主承制單位技術質量處針對《作業(yè)要領書》與現場實際操作差異進行評審和優(yōu)化；技術中心評審和優(yōu)化“控制計劃”和產品圖；品質管理部檢查和評估此次作業(yè)要領書評審和優(yōu)化的可靠性、指導性和真實性。

2.4全面加強過程質量控制，提高產品實物質量

（1）緊緊圍繞公司09年“質量提升年”的主題，全面深入推進分層審核、建立良好的制造過程控制機制，提高過程控制水平；

（2）制定裝配線標準作業(yè)，規(guī)范員工行為，提升裝配質量；

（3）適時推廣、運用防錯技術和裝置，減少人為質量問題發(fā)生

2.5全面加快物流，降低制造成本

（1）以“降低成本”為主線，全面實施“工序成本”管理，做到消耗明確、指標明確、責任明確，有利成本分析、降本減耗、產品定價策略和持續(xù)改進。

（2）加快在制品流轉速度，縮短制造周期。包含：第一是生產線內的“一

個流”；第二是生產線間的“不間斷流”。

A.生產線的“一個流”U型布局，由承制單位負責策劃、改善，生產制造部和精益辦負責方案的評審、驗收；

B.生產線間的“不間斷流”，由精益辦牽頭，生產制造部和承制單位協同完成。通過理順熱前、熱處理、熱后、總裝以及線與線之間的物流，在制造系統中實現“拉式生產”。

2.6梳理公司各崗位工作標準和試點運行管理多能工

09年開始xxxxxx公司將逐步在公司各管理崗位制定崗位工作標準，針對公司各個管理崗位職能職責，明確工作標準、固化工作流程。

09年開始xxxxxx公司將開始推行管理崗位多能工，形成部門AB角工作制，同時引入部門導師帶徒，實現重點工作知識轉移，保證同一工作至少有兩人能勝任。

2.7固化現有改善成果

固化前期已改善的精益生產線和已運用的精益工具，通過日常巡視檢查及時糾偏，強化基礎管理，提升公司制造平臺。

2.1廣泛應用精益工具

（1）積極推行《主體主體計劃》，做到工作早分析、早策劃、早行動和工作思路清晰、目標明確、落實有力、考核到位。

（2）開展“快速換產”工作。逐條生產線、逐個品種切換清理、分析，理順環(huán)產順序、分清內外換產時間、明確換產步驟、固化換產標準作業(yè)，不斷降低換產時間、增加有效生產時間、提升產能。

（3）積極運用防錯技術，提升制造過程事物質量。廣泛開展工位識別，積極運用防錯裝置，防止制造過程不合格品產生。

（4）推廣應用價值流圖分析,掌握價值識別工具,培育全員改善意識。

2.2深入生產過程研究，積極探索不間斷流生產模式，建立均衡生產機制，最大限度減少庫存浪費，減少資金占用。

2.3建立零部件超市、最大最小限制、先進先出等模式。

2.4加強計劃管理，確保均衡生產。

在運行過程中主要控制以下幾個環(huán)節(jié)：最低安全儲備和常規(guī)交付期設立，銷售需求合同評審、主計劃制定、日計劃生成、計劃的調整、看板要貨和日生產控制、現場和物流規(guī)范等。通過制定階段性目標（成品儲備和在制品定額、設備開動率、入庫完成率、不良品率等）來檢驗階段性管理效果，通過問題的暴露或階段性的平穩(wěn)運行來制訂下個階段的運行指標，通過這樣的循

環(huán)不斷提高自身的管理水平。

2.5強化、規(guī)范班組管理。

精益班組建設：在班組里充分使用精益生產的管理工具，把班組打造成規(guī)范化的精益生產能夠在現場實施落地的最小組織單位。通過精益的管理工具，使班組的安全（S）、質量（Q）、交付（D）成本（C）、士氣（M）環(huán)境（E）全面提升。

2.6新工業(yè)園區(qū)對核心供應商進行精益規(guī)劃。

2.7推廣管理多能工機制。

（二）2011年推進精益管理，深化精益行為

積極探索精益管理模式，全面深入推進精益管理。

1、目標

1.1全面實現管理崗位流程化、標準化；

1.2停線率降低50%；

1.3OEE提高10%；

1.4PPM提高30%；

1.5生產員工多能工率達到100%。

2、重點工作

2.1全面實施標準管理、管理崗位多能工制（一是減少物量的浪費，二是減少工作效率和工作質量的浪費）。

2.2建立以現場為中心（生產現場、設計現場、銷售現場）的管理機制

2.3實施TPM管理，確保設備的穩(wěn)定性。設備管理以“零停機”為目標，變以修為主的工作方式為以管為主的管

理機制；

2.4建立人才培養(yǎng)機制和實施團隊工作法。

建立人人才育成“關系圖”與體系架構，建立企業(yè)精益人才培養(yǎng)體系明確企業(yè)精益人才訓練要素

2.5建立精益成本管理模式。

在財務部前期的工作上，全面實施“成本工序化”，做到消耗明確、指標

明確、責任明確，有利成本分析、降本減耗、產品定價策略和持續(xù)改進。2.6建立全過程品質管理模式（明確從產品策劃到用戶使用各環(huán)節(jié)品質管理內容，建立“什么時候做、由誰做、怎么做、做到什么程度”的品質管理模

式）。

2.7做好精益管理與ERP信息管理系統的融和。

精益管理思想的精髓在于以客戶價值增值為導向，全方位控制企業(yè)供應

鏈成本，從而使企業(yè)獲得較強的競爭優(yōu)勢。ERP是面向供應鏈管理的信息集

成，實現了整個供應鏈信息的集成性、準確性和實時性，同時規(guī)范梳理了業(yè)

務運作流程。精益管理以供應鏈作為整個管理的對象，以ERP匯集供應鏈的

系統信息，更能有效達成精益管理目標。

2.8以生產線“安定化”為目標，強化生產過程的測評改善活動。

根據精益生產方式（JIT）“流線化、安定化、平穩(wěn)化、超市化”的要求，在“一個流”生產線改造的基礎上，重點關注生產線的“安定化”工作，按照“人員安定化、設備安定化、品質安定化、物量安定化、管理安定化”分類，分別制訂《生產現場人員安定化測評表》、《生產現場品質安定化測評表》

等工具，實時對生產現場進行相關測評、分析，找出差距，制定方案，持續(xù)

改善。

2.9建立自主精益改善常態(tài)機制

精益生產的核心目的是增加利潤，關鍵在于消除一切浪費，主要手段是持續(xù)改善。因此，在經過大量培訓、掌握一定工具技術、完成生產線“一個流”改造后，公司及二級單位應建立對領導、員工的考評、考核、激勵、嘉

獎側重其自主改善、創(chuàng)新意識和成果的機制，營造全員改善氛圍。

（三）2012推進精益設計，實施向供應鏈延伸

1、目標

1.1建立精益設計（研發(fā)）機制

1.2設計變更率降低50%以上（指量產過程中）

1.3核心供應商精益行為80%以上。

2、重點工作

2.1建立精益研發(fā)體系；

2.1.1建立研發(fā)協同機制；

２.1.2建立研發(fā)部門精益方針目標管理機制；

2.1.3建立精益研發(fā)價值鏈管理機制；

2.1.4建立研發(fā)精益目視管理機制。

2.2建立與供應商的協同機制。

幫助核心供應商推進精益制造。向采購環(huán)節(jié)延伸，與供應商建立良好合作關系，共同關心所供產品成本，指導供應商建立精益體系，實施規(guī)模訂購、

準時按需供貨模式，對供應商實施過程控制，實施核心供應商精益配送。

2.3精益向銷售環(huán)節(jié)延伸

利用量本利分析及邊際貢獻定價分析原則，對產品價格進行全面梳理，停止非戰(zhàn)略考慮的無邊際貢獻產品的供貨。分析企業(yè)擁有的客戶，找出企業(yè)的忠誠客戶（產生價值的客戶）并對不同客戶調整營銷策略。

四、結束語

通過2009年至2013年，xxxxxx公司持續(xù)、有效、有序、深入的推進精益生產，使公司的精益生產推進工作不斷以精益制造為主線，逐年遞進的關

注不同系統，逐步地將精益思想延伸和滲透到公司生產經營的各個環(huán)節(jié)和業(yè)

務流程中去，從而提高公司的新品研發(fā)能力、質量提升能力、市場掌控能力、

成本控制能力和管理水平和效益。不斷增強企業(yè)的核心競爭力，為xxxxxx

公司實現又好又快發(fā)展奠定堅實基礎。