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    中國企業在以往對標管理實踐中，往往存在“沒體系”的問題。對標不成體系，除了內容缺失外，管理體系的構建也是需要關注的重要內容。要真正達到對標世界一流，實現全面的管理提升，企業在制定相應對標內容的同時，對對標管理機制的完善也顯得尤為重要。

    一、五個環節打造企業對標管理機制

    早期的研究已經表明，新市場環境下優秀標桿管理機制需要具備三項基本特征，即：接受新觀念的坦誠態度、高層管理人員的興趣與支持、致力于持續的標桿管理。

    通過對對標管理的重新解讀，我們提取了將對標管理的四個關鍵環節，即：對標數據庫、動態監測與預警、遞進式深層分析以及企業行為選擇實施。

    我國企業在對標管理機制建設與升級的過程中，應圍繞這四個環節來展開，并構建閉環式、持續優化的管理模式。

    1.建設對標數據庫

    對標數據庫建設是企業對標管理的重要基礎。數據庫的構建，需要企業從對標管理需求出發，明確標桿對象，明確對標維度，對應選取時效性好、信任度高的信息渠道，形成對標數據信息的動態積累。

    第一，明確標桿對象。對于我國企業而言，標桿對象的選擇，應該充分考慮企業自身所在行業特點和潛在發展方向，既要著眼于同類同等水平的目標企業，又要放眼領域內發展領先的目標企業。

    標桿對象的選擇，應該充分考慮產業生態下的多類別企業，除了傳統競爭對手企業外，還應該涵蓋上下游關鍵供應商和客戶企業，以及跨界發展的潛在競爭與合作企業。

    標桿對象的選擇，應該全面考量對標管理的需要，既注重基于業績對比的同行企業，又要關注基于管理實踐對比的其他領域優秀企業。

    第二，明確對標維度。目前我國企業的對標管理提升應該關注三個對標維度，即：關鍵業績對標、競爭能力對標、管理理念對標。企業在具體管理實踐中，應將基于這三個維度系統性構建對標數據庫。

    對于關鍵業績對標，很多企業開展對標管理已經積累形成了一定的數據基礎，未來管理提升的關鍵是實現數據的動態跟蹤。對于競爭能力對標和管理理念對標，需要企業加強標桿企業的行為信息跟蹤，構建優秀企業最佳實踐案例庫。

    第三，優化信息渠道。實現動態對標的關鍵是能夠在最短的時間內獲得標桿企業的有效信息。動態數據的更新，應同時從內部和外部構建信息渠道。就外部信息渠道而言，圍繞標桿企業從“五域”來搭建信息渠道。

    “本體域”是以企業官方門戶渠道為主的信息渠道；“產業域”是圍繞產業領域相關的產業鏈企業渠道、行業媒體、協會渠道、監管渠道等；“媒體域”是圍繞產業領域相關的分析渠道、咨詢渠道、財經媒體等；“節點域”是以企業招聘信息或個人博客、Twitter等作為信息補充；“廣域”進一步通過百度、谷歌等瀏覽器實現針對性信息的完善。

    就內部信息渠道而言，企業內部的各個組織，尤其是市場部門、業務部門等，可直接獲取與標桿企業相關的非公開類信息，這也是對標信息獲取的關鍵渠道。

    圖1 基于“五域”的外部信息渠道采集模型

    2.動態監測與預警

    動態監測與預警機制的設立，是對標管理動態化實施的關鍵步驟。動態監測和預警機制，可以幫助企業增強對市場和標桿企業發展變化的敏感性，進而提升企業洞察力。

    動態監測的實現，就是要圍繞標桿企業和對標內容，進行適時的信息采集、整理與分類管理，并與動態對標分析相銜接。

    預警機制的設立，應與企業關注的對標內容相結合。關鍵業績的對標，可結合業績指標的變化設立預警，提示企業對標的差異變化；競爭能力的對標，可結合關鍵成功因素形成評估結果，通過對企業行為的影響力評價，對關鍵成功因素變化設立預警，提示企業在競爭力方面的差異變化；管理理念的對標，則需要進一步結合深度分析來剖析管理理念和管理行為背后的邏輯，為企業管理變革提供啟示借鑒。

    3.形成多層次分析

    動態數據是對標管理的基礎，深入分析是對標管理的關鍵。企業開展對標管理應將工作的重心轉向對標分析上來。

    從國際企業的優秀實踐來看，早期的對標實踐在數據信息采集方面會占用較大的時間和精力；隨著對標工作的逐步深入，分析工作將成為主導，優秀企業在對標分析的時間與精力配備上最高可達90%以上。

    我國企業在開展對標分析工作中，需要實現兩個轉變。一是從關注數據邏輯到關注行為邏輯；二是從一次性分析到分階段滾動分析。

    從關注數據邏輯到關注行為邏輯，就是要在標桿企業行為跟蹤的基礎上，加強企業行為分析。

    我們通過對產業發展的研究發現，企業行為一方面受到產業發展變化的影響，另一方面企業行為當出現趨同和一致性行為時，這種一致性行為反過來會進一步影響產業的發展路徑和發展績效。因此，企業行為的分析對于處于變革時期的企業來說，尤為重要。

    從一次性分析到分階段滾動分析，就是要構建形成長短周期分析相結合，定期分析與專題分析相結合的分析體系。

    有能力的企業可以建立日報分析機制，通過每日的關鍵信息剖析，梳理整合碎片化信息，為深度對標提供堅實基礎。將日報、月報、季度分析相結合，動態對標，動態分析，為企業戰略調整和策劃落地提供有益參考。

    4.落實到企業行動

    對標管理的本質，是通過對標發現差異，通過對標尋找機會，最終指導企業行動落地。指導企業選擇競爭行為、管理行為，跟蹤落實行為績效，是對標管理不可或缺的一個環節。

    指導企業行動，一方面需要依托對標分析的指引，另一方面需要針對性設計行為路線圖和時間計劃表，把目標任務分解落實到生產經營相關環節、崗位和具體責任人，并匹配響應的考核機制，保障行動落地。

    5.建立閉環式對標

    對標管理是一個循環發展、持續提升的過程。要清醒地看到，我們在追趕標桿的同時，標桿對象也在發展，也在對標。因此，要注重加強對標桿對象和對標內容的跟蹤研究，進一步完善對標數據庫的構建，建立完善規范的對標工作長效機制。

    二、三個方面強化企業對標組織保障

    1.規范對標管理的組織建設

    對標管理的實施，需要規范健全的組織保障。企業推進對標管理需要關注兩個方面的組織建設工作。一是擁有職責明確的對標管理團隊；二是強化一把手在對標管理中的領導作用。

    加強對標管理的組織實施，圍繞“為什么對、對什么、怎么對、有效改”的閉環管理思路，建立起擁有明確職責分工的常態運行管理機制，成立對標管理團隊。對標管理團隊可以是實體組織，也可以是虛擬組織；團隊的人員構成除了企業內部人員外，還可以銜接外部對標管理服務資源。

    對標管理團隊人員應明確角色劃分，通常情況下可包括信息采集、對標分析、專家顧問等角色。隨著對標分析的逐步深化，對標專家團隊的引入十分必要，專家顧問可以從專業角度給予更多更深入的對標解讀和對策建議。

    一把手的重視程度和參與程度，在對標管理中尤為必要。將對標管理定位為一把手工程，可以促使對標管理在戰略上得以重視，并有利于相關資源的高效配置，改變現有企業對標管理操作分散，可有可無，難以持續和難以深入等問題。

    同時，一把手工程不是頭尾工程，需要自始至終。對標管理的實施，需要閉環管理，持續升級。企業領導的高度參與，能夠有效推進對標管理成效。

    2.將對標管理與關鍵流程相融合

    對標管理服務于企業的管理提升。因此，在對標管理實施過程中，應強化對標實施與關鍵業務流程的融合。

    對標管理的內容界定，來源于各個環節的管理需求；對標管理的實施，服務于相應環節的管理改進。

    其中，戰略對標應與戰略管理有機融合；組織對標應與組織調整緊密結合；市場對標需要與市場發展和競爭力提升工作銜接；運營對標要與生產運行工作合為一體；創新對標支撐企業的變革發展。這樣的對標管理才能切實解決企業面臨的實際問題。

    殼牌集團在早期開展對標管理的過程中，曾經出現過對標服務與管理需求銜接不上的問題。

    一方面，提供對標服務的團隊對對標工作需求不了解，對標工作過程中存在諸多障礙，難以達到預期效果；

    另一方面，管理者認為對標信息時效性差，分析太淺，不能支持管理決策。為了改變這一局面，殼牌內部提出了全面改革對標工作流程。

    將對標操作與戰略、市場、產品開發和人力資源等關鍵業務流程有機融合，促進了對標工作與管理需求的緊密銜接，提高了對標管理的成效。

    圖2 將對標管理（基于競爭情報）與核心流程相融合

    3.共享機制與共享平臺的構建

    當對標管理工作逐步深入，共享機制就會顯得尤為重要。企業對標管理在信息采集和深入分析的過程中，需要內部多部門人員的充分參與。

    在信息采集環節，來自內部不同部門人員的信息整合，能夠提高對標管理的效率，確保信息的完整性。在對標分析環節，不同專業領域人員的溝通交流，能夠促進分析的深化，更有助于管理策略的生成。

    實踐證明，越來越多的企業開始通過信息平臺的搭建，促進組織內部信息的快速傳遞和研討溝通。

    競爭情報系統、市場信息系統、知識管理系統等，在大型企業中已經普遍使用。信息平臺的開發與應用，特別是在線信息傳遞、交流等功能的實現，促進了企業對標管理信息共享與研討決策。

    圖3 全球企業利用各類軟件平臺提升對標管理效果

    三、優秀企業提供了對標管理的最佳實踐

    在企業對標管理機制的建設中，華潤集團的管理實踐值得學習借鑒。華潤集團將對標管理作為做好精益管理、實現管理提升的基礎和起點，通過不斷深化對標管理，推動戰略落地、管理提升和運營改善。

    華潤集團及所屬企業深入開展對標工作，瞄準行業中最優秀的公司，通過有組織的全系統診斷和對標，找到差距以及薄弱環節，深入剖析原因，并加以改善和提升。

    華潤集團對標主要有以下特點：

    第一，推進系統性對標模式。華潤集團從兩個層次進行對標，一是從多元化企業集團維度對標，和世界知名多元化發展企業三星、GE對標；

    第二個維度是與行業企業對標，下屬企業如華潤燃氣、華潤置地等企業尋找各自行業內標桿企業進行對標。對標管理的范圍包括了集團層面、控股公司、項目公司、基層組織四個層次，分別在行業內外、集團內外尋找并瞄準與集團、控股公司、項目公司、基層組織相近的標桿企業或組織。

    第二，采取動態調整的對標方式。華潤集團通過不斷深化對標管理，瞄準行業中最優秀的公司，通過有組織的全系統診斷和對標，找到差距以及薄弱環節。

    2008年，華潤提出“向世界一流企業進軍”，隨之集團層面將標桿企業鎖定在世界一流企業上，將財務指標全部拆開，無論是絕對值和效率指標都與世界最好企業去比，基于此找差距，并深入剖析原因，加以改善和提升，最終以推動戰略落地、管理提升。

    第三，通過平衡計分卡貫穿對標管理。對標指標體系的設計即是基于平衡計分卡“財務、客戶、流程、學習”四個維度展開的。標桿管理借助平衡計分卡來分解落實，各層組織以此編制行動計劃方案。最后，將對標行動方案與績效考核相結合，并與高管人員、組織部門業績掛鉤，確保了對標行動的有效執行。

    第四，建立完善的保障體系。集團總部發揮統領的保障作用，下屬公司標桿管理指導小組推動對標有效開展，基層的項目公司指定具體職能部門落實。三層次的組織保障架構，對切實推進華潤集團標桿管理工作起到切實推動作用。

    同時，華潤集團充分利用自身優勢，搭建橫向分享交流平臺，促進所屬企業之間的交流學習，營造了良好的標桿學習氛圍。